Diez años como urólogo en el Hospital de Cruces, diez como director médico en Cruces y Basurto, y 20 como gerente en San Eloy, Galdakao y, desde hace seis años y medio, de nuevo, Cruces -hoy, Organización Sanitaria Integrada (OSI) Ezkerraldea Enkarterri Cruces-. Santiago Rabanal ha desarrollado su carrera Ãntegramente en Vizcaya, y cerrará pronto el cÃrculo jubilándose allà donde empezó, tras cumplir, el pasado 14 de abril, 41 años en la brecha.
PREGUNTA. Como gerente, en el hospital en que menos tiempo estuvo -San Eloy- duró casi seis años. Es un gran contraste con la media de vida de un gerente.
RESPUESTA. En Osakidetza, los directivos tenemos bastante estabilidad, lo que es de agradecer. Es algo básico: en un hospital, sobre todo si es grande, hace falta tiempo para hacer algo. En dos o tres años -que es lo que suele durar un gerente-, apenas se puede hacer un diagnóstico de situación y una gestión continuista, no da tiempo a cambiar nada.
P. Y a usted le gusta cambiar cosas.
R. Todo se puede mejorar. En Galdakao hicimos una fuerte apuesta por consolidar las herramientas de calidad en la gestión, la gestión por procesos y la estandarización.
En Cruces, seguimos por la misma lÃnea: ahora es un hospital gestionado por procesos, con algunos de ellos certificados. Sin buenos cimientos, es difÃcil edificar algo que no se caiga.
P. ¿Cuál ha sido el motor del cambio?
R. La innovación es la mejor palanca. La organización debe transformarse de manera radical para hacer frente a los retos actuales; la clásica mejora continua ya no es suficiente, hay que trabajar de manera diferente.
P. ¿En qué consiste ese cambio, esa apuesta por la innovación?
R. Tenemos un modelo de innovación abierta, combinando el conocimiento sanitario con el de organizaciones de otros sectores.
Y es que donde hay más ámbito de mejora es en la innovación organizativa;las nuevas tecnologÃas son solo cuestión de dinero, el reto es implantarla en la organización.
P. Cruces, de hecho, es conocido por su innovación gestora…
R. Hemos innovado mucho en el manejo de la información económica, facilitándosela a los profesionales y al equipo directivo. Sabemos el coste de cada paciente, desglosado por dÃas, consumo de farmacia, quirófano, material, analÃticas, imágenes…
Esa contabilidad analÃtica es una herramienta que nos permite conocer áreas de mejora, saber qué pacientes están fuera de rango, identificar desviaciones y por qué han ocurrido. No se trata de reducir los costes, sino de identificar incidencias, reducirlas y mejorar el resultado en el paciente.
“La contabilidad analÃtica es una herramienta que nos permite conocer áreas de mejora, saber qué pacientes están fuera de rango y por quéâ€
P. De eso, de resultados, especialmente en salud, se habla cada vez más…
R. El problema es que cada uno habla de cosas diferentes. No está muy lejos el momento en que se reoriente el sistema, y tenemos que tener claro hacia dónde.
La clave, independientemente de lo que se mida, es tener información que facilite al paciente, pero no con encuestas de satisfacción, sino de calidad de vida. Necesitamos, mediante encuestas estandarizadas, conocer su dÃa a dÃa, cómo se desenvuelve y qué espera del tratamiento. Muchas veces enviamos a quirófano a pacientes a los que no mejoramos su calidad de vida.
P. Suele decirse que, en este ámbito, cualquier cambio cuesta por la rigidez del sistema.
R. No tenemos el modelo ideal para dar una respuesta ágil, pero es lo que hay. No dedico ni un minuto a lo que no puedo cambiar. A través de la financiación se decide hacia dónde va una organización, y algunos modelos obligan a moverse en una dirección, guste o no.
De hecho, el sistema sanitario es una rara avis en la sociedad: en cualquier sector, si algo no funciona, no se paga. Aquà da igual el resultado, y es algo que hoy no tiene ya sentido porque podemos medirlo. Otra cosa es que nos encontremos cómodos en ese modelo y no queramos cambiarlo.
El problema es que el gasto sanitario no deja de crecer, y hay que reordenarlo de alguna manera.
La complejidad del cambio es que es un problema global: la mayorÃa de los paÃses hablan de la necesaria reorientación del modelo sanitario, pero nadie ha dado aún con la piedra filosofal.
Sà se han hecho cosas interesantes en cuanto a innovación organizativa, sobre todo en paÃses del norte de Europa, pasando a modelos más horizontales.
P. ¿Qué es lo que sà se puede cambiar?
R. Un montón de cosas, y con mucho impacto en el paciente. Por ejemplo, medir su experiencia de usuario. Identificando aspectos emocionales podemos reorganizar el modelo asistencial, hacerle el tránsito por el sistema más cómodo. Tendemos a ocuparnos solo de lo nuestro, sin saber lo que hace el de al lado, cuando el paciente es el mismo. No somos conscientes de la gymkana que atraviesa el paciente.
“Es posible transformar el sistema; otra cosa es que nos encontremos cómodos en este modelo y no queramos cambiarloâ€
P. O sea, más comunicación.
R. E información al paciente. De calidad. Y sabiendo cuál es el mejor momento para dársela. Y eso es algo que no está en los contratos, igual que la mayorÃa de las organizaciones organizativas, incluyendo las más coste-efectivas.
No se puede tener conciencia de lo que no se conoce.
P. ¿Facilita esa innovación organizativa el hecho de ser una OSI?
R. Desde luego. Ser una OSI da mucha potencia a la hora de trabajar en el recorrido del paciente.
Tenemos grupos de trabajo integrados para procesos crónicos en que participan profesionales de atención primaria y de especializada. Resulta fundamental ver el proceso conjunto porque, por ejemplo, un paciente con enfermedad de Crohn ve a su médico de primaria diez veces por cada vez que visita al digestólogo, y necesita una respuesta conjunta y coordinada.
P. ¿Y por qué no se cambia más, si tan buenos resultados da?
R. A menudo, en el sistema sanitario impera el mensaje de siempre se ha hecho asà y ha ido bien. ¿Cómo lo sabes, si no lo has medido ni lo has comparado con otra forma de hacer las cosas?
Además, cambiar siempre es más divertido.
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